看到這個題目，你可能會問我，領導者不就是管理者嗎？我們平時不是經常把這兩個詞混著用、交換著用嗎？比如我們可以說，吳昊領導無錫明珠鋼球領導得很好。也可以說，吳昊管理無錫明珠鋼球管理得很好。我們可以說，他是這個公司的領導者，也可以說他是這個公司的管理者。好像領導和管理沒有區別。
　　但是，領導和管理也有不能交換的例子。比如我們說小平同志領導了中國改革開放，但是沒有人說小平同志管理了中國改革開放。我們說管理六條日本進口軸承鋼球生產線，但是沒有人說領導六條日本進口軸承鋼球生產線。
　　因此，我們應該先搞清楚領導與管理有什么區別？其實你努力想一想，也可以總結一些。比如領導更宏觀、管理更微觀，領導決定戰略、管理決定戰術，領導抓方向、管理找方法……等等。這些都有道理，但是似乎還不精煉。

　　我舉個例子：比如，無錫明珠鋼球有限公司為寧波新大地軸承生產鋼球，寧波新大地如果增加訂單，這對明珠鋼球來說就是技術性問題。如果明珠鋼球要從生產普通級φ3.969~φ15.0812規格鋼球，升級到生產φ3.969~φ15.0812規格高精密無異音軸承鋼球，這更費勁一些，但是仍然是個技術性問題。如果寧波新大地說要發展明珠鋼球為長期供貨商，以后不在選用其他企業的鋼球了，那么對其他鋼球企業來說，這就是一個挑戰性難題了。
　　也許你從這個例子中可以體會到領導與管理的一些區別。那就是管理是解決技術性問題的，而領導是解決挑戰性難題的。一個企業、一個團隊，既要維持現有秩序，又要持續不斷地進行變革。所以領導企業、領導團隊強調的是變革；管理企業、管理團隊強調的是運維。當然，一個企業、一個團隊，既要領導，又要管理，兩者缺一不可。

　　無錫明珠鋼球有限公司就是擁有這樣的領導團隊和管理團隊的優秀企業。從1999年投資60萬建廠，10人開工的個體民營企業，逐步成長為擁有超精研加工生產線88條；年產鋼球30億粒，產能1.1億元人民幣的加速成長型企業。
　　公司領導核心團隊，順應軸承行業高速發展的新挑戰，2012年為提高鋼球產品品質，公司再次投資1000萬元人民幣，引進“六條國內的日本原裝成品機床”生產線，確保了鋼球質量和生產條件位于全國同行業前茅。明珠鋼球生產的φ3.969~φ15.0812規格高精密無異音軸承鋼球。并滿足了高端軸承企業對鋼球的質量要求，成為五洲新春、江蘇聯動、寧波新大地等行業內優秀軸承企業的重要鋼球供應商。

　　企業并未滿足，明珠人又向新的目標發起挑戰。國產鋼球異音、使用壽命短等問題，影響著我國軸承產品的總體質量。2015年明珠鋼球購置了“ABLT”軸承壽命試驗機，對原材料鋼絲的每個爐號、每個規格鋼球進行軸承使用壽命試驗，掌握到手數據資料。領導團隊追求卓越的鋼球品質，專門成立了“軸承合套研發室”，結合“合套”檢測工藝后的匯總數據，發現了諸多常規鋼球生產過程檢測（檢驗）無法發現的質量隱患；對國產鋼球軸承壽命進行逐一分析研究，在探索中不斷完善產品品質。經過不懈的努力，產品的質量達到了跟國內高檔軸承客戶同步無異音、使用壽命周期長的質量標準，軸承合套zv3以上無異音合格率達98%以上。

　　一路走來，披荊斬棘。從公司領導到管理人員，視“質量，信譽”為宗旨，對產品質量有著嚴格的檢測、檢驗標準，明珠鋼球的所有規格鋼球均通過光電百分百“自動檢測”后，在國內同行中率先采用與軸承企業同步“合套檢驗”工藝，并采用高于標準的統一標準檢測，對每批鋼球產品進行檢測，經“合套”檢測合格后再入庫。每個細節都由管理團隊精心運維，工廠秩序井井有條，每一顆鋼球都是員工的掌上明珠，精心的打磨后交付到客戶的手中。
　　領導團隊的當家人吳昊說：管理是正確的做事，而領導是做正確的事兒。我既要擔任好企業的管理者，更要成為企業的領路人，帶領著企業迎接新的挑戰，勇于變革創新，使得無錫明珠鋼球有限公司走在中國軸承鋼球制造的前沿。

（來源：中國軸承工業協會）